Бизнес не знает, как подступиться к home office

Три года назад удалённую работу называли одним из самых перспективных трендов рынка труда – исследователи прогнозировали, что к 2020-му каждый пятый сотрудник перейдёт на формат home office. Сегодня рекрутеры уже не столь однозначны. По наблюдениям экспертов компании ЮНИТИ, за последние три года количество вакансий на «удалёнке» выросло несущественно – в среднем на 10 %[1], а количество сотрудников, постоянно работающих вне офиса, не превышает и 5 %[2]. При этом до 90 % работодателей, как отмечает управляющий директор ЮНИТИ Феликс Кугел, хотели бы использовать такой формат, но не знают, как к нему подступиться.

К 2020 году, по прогнозам ЮНИТИ, количество дистанционных сотрудников может вырасти не более чем до 7–10 %. Интересно, что даже ИТ-отрасль – пионер формата home office в России – не демонстрирует массового перехода на дистанционную занятость. По данным исследования портала «Мой круг», всего 30 % ИТ-специалистов работают на дому, причём каждый четвёртый из них – фрилансер, а каждый десятый – самозанятый. Штатные сотрудники, как правило, трудятся в офисе. Подтверждает это и статистика hh.ru, согласно которой всего 7 % вакансий java-разработчиков предполагает удалённую занятость и всего 10 % – гибкий график.

Например, большинство предложений от компании «СКБ Контур», которая входит в топ-10 крупнейших ИТ-разработчиков России, – это работа в офисе. «Мы высоко ценим командную работу и общий контекст, поэтому не ведём проекты удалённо. В культуре нашей компании ключевую роль играет вовлечённость, а она возможна только во время живых совместных обсуждений, генерации идей, встреч, поэтому сотрудник должен находиться в офисе и плотно работать со всей командой, – рассказывает Мария Орлова, руководитель отдела HR-бренда компании «СКБ Контур». – Опыт удалённой работы у нас был, но взаимодействие не сложилось: дело в том, что сфера разработки программного обеспечения очень быстро меняется, важны постоянный обмен информацией и моментальная корректировка задач. При удалённом сотрудничестве поддерживать общий контекст оказалось очень сложно, и это сказывалось на качестве».

В ЮНИТИ отмечают, что большинство компаний заинтересованы в удалённой занятости из-за финансовой выгоды, но развитие этого формата сдерживают три фактора.

·      Сложность контроля исполнения поставленных задач: российские компании привыкли, что подчинённые всегда находятся на виду и в любой момент их действия можно скорректировать. «Лекарство – это расстановка большего числа точек контроля и установка нормативов для выполнения конкретных задач, – считает Татьяна Надёжная, шеф-редактор PR-агентства «Идеи и решения». – Данный вариант хорошо работает, если на “удалёнку” отдаются алгоритмируемые задачи, но он неэффективен при необходимости творческого подхода. Тут возникают сложности в определении трудозатрат (особенно для разовых задач) и, соответственно, стоимости работ».

·      Проблема коммуникации: общение «только по делу» экономит время, но может спровоцировать обострение отношений в коллективе, кроме того, руководителю невозможно анализировать мотивацию сотрудника, а сам он ограничен во входящей информации. «Все копирайтеры и редакторы нашего агентства работают удалённо, некоторые живут в других регионах, и чтобы погружать их в информационное поле компании, мы проводим устные собрания, используя видеозвонки, подключаем сотрудников к еженедельным летучкам», – рассказывает Татьяна Надёжная.

Генеральный директор digital-агентства JetStyle и сооснователь и директор по продукту издательского сервиса Rideró Алексей Кулаков отмечает, что особенно остро проблема коммуникации стоит в организациях, которые работают сразу и очно, и удалённо: «Если у вас есть очная коммуникация, то это основная коммуникация – и вы не сможете столь же плотно контактировать с удалёнными сотрудниками. Если бы внутреннего взаимодействия не было, то вы бы делали всю работу через инструменты удалённой коммуникации и тем самым обеспечили плотное общение со всеми участниками процесса. Но если у вас есть подразделение, которое целиком находится на “удалёнке”, а остальная коммуникация очная — это нормально. В JetStyle есть такие примеры – в частности, программист, который разрабатывает нашу CRM. То есть когда человек или подразделение обслуживает выделенный процесс и все коммуникации заведены на конкретного сотрудника внутри компании  всё будет хорошо».

·      Угроза корпоративной безопасности: бизнес (особенно банки и крупные закрытые бизнес-структуры) боятся разглашения конфиденциальных данных и коммерческой тайны. Об этом говорит и одно из свежих исследований Deloitte: 61 % руководителей компаний в России опасаются предлагать своим сотрудникам удалённый формат из-за угрозы утечки информации. «Если отдать на “удалёнку” ключевые функции, то это может обернуться прямым убытком для бизнеса, потерей клиентов и репутации и так далее. Поэтому при решении, какие именно функции и/или задачи отдавать “удалёнщикам”, важно внимательно взвесить плюсы и минусы такой оптимизации», – объясняет Руслан Карпов, руководитель направления, департамент IT, Telecom & Media в компании ЮНИТИ.

Большинство сложностей, возникающих при переводе сотрудников на home office, заключается в отсутствии понимания того, как следует организовывать деловое взаимодействие в таком формате. «Для успешной удалённой работы необходимы грамотное продюсирование и хороший проект-менеджер, так как ключевые моменты – это коммуникация, чёткий продуманный контроль и тайм-менеджмент», – отмечает Владимир Кобяков, директор Human Video Production.

Так, по данным Deloitte, лишь 10 % российских компаний имеют чеёткую стратегию по управлению штатными сотрудниками, фрилансерами и предпринимателями как единым ресурсом. В ЮНИТИ отмечают, что в первую очередь к дистанционной занятости не готовы руководители: мешает нехватка опыта, отсутствие технологий управления и конкретики в развитии.

«Желание переходить на “удалёнку” есть, но от желания до действия – как и от слова до дела – надо пройти пару шагов. Не все к ним готовы, – объясняет Феликс Кугел. – Для получения результата от работы с удалёнными сотрудниками нужно иметь чёткую структуру управления бизнес-процессами, в которой ставятся конкретные цели и внимательно прослеживается их достижение, а также необходима система контроля и наставничества. Руководитель должен иметь очень хорошее понимание каждодневного контроля через корректное построение системы, а не через проверки физического качества. Если в организации всего этого нет, то переход на удалённую работу принесёт только расходы».